Las barreras empresariales a la innovación
La brecha entre la necesidad y la capacidad para innovar
La premura por innovar no está en relación con el grado de desarrollo que, como disciplina, la innovación tiene hoy en día en el mundo empresarial. En muchas empresas la necesidad de innovar es mayor que la capacidad para hacerlo. Un dato revelador: a pesar de que el 96% de los directivos considera la creatividad como algo fundamental para sus negocios, sorprendentemente, sólo el 23% piensa que ha logrado convertirla en parte integral de sus negocios2. Y sin creatividad no hay innovación. no es éste el único dato. En las diferentes encuestas sobre cómo las organizaciones innovan se observa un amplio consenso en la necesidad por innovar, pero también un generalizado descontento en cómo la innovación se lleva a cabo. Los directivos son perfectamente conscientes de esta brecha o gap.
«La innovación es un proceso complicadodifícil de medir y de gestionar. La mayoría de gente solo es capaz de constatarla cuando genera una oleada de crecimiento. Cuando las ventas y los beneficios caen durante una recesión, entonces los directivos concluyen que sus esfuerzos de innovación, sencillamente, no valen la pena. Tal vez, piensan, después de todo la innovación no sea tan importante.3»
«Los directivos dicen que la innovación es muy importante, pero la aproximación de las empresas hacia la innovación es a menudo informal y los líderes carecen de confianza en las decisiones que toman sobre innovación.
Sucedió algo parecido hace unas décadas con el marketing. Cuando se empezó a demostrar su superioridad como herramienta de gestión, la disciplina no estaba lo bastante desarrollada: había pocos profesionales del marketing con experiencia suficiente, pues las escuelas de negocios estaban incorporando progresivamente el marketing en sus programas de estudios y había que dar tiempo a que nuevos profesionales se incorporaran al mercado laboral; por el mismo motivo, había pocas agencias o consultorías especializadas y, además, las empresas no se sentían cómodas subcontratando enteramente una función tan relevante. Por otra parte, los departamentos de marketing se creaban a partir de la transformación de los anteriormente llamados departamentos comerciales, lo que suponía también una reestructuración interna, con todos los conflictos que algo así conlleva.
Asimismo, durante mucho tiempo, innovación fue sinónimo de innovación tecnológica, por lo que la responsabilidad de innovar residía, principalmente, en los departamentos de I + D y estaba, sobre todo, en manos de ingenieros. Hoy sabemos que esto es una visión demasiado limitada de las posibles fuentes de innovación. La tabla adjunta muestra una relación de posibles fuentes de ideas innovadoras
Además, tal y como veremos en la dimensión A del modelo A-F que aquí presentamos, existen muchos otros tipos de innovación (innovación en modelos de negocio, innovación en procesos, innovación en mercados, innovación en cliente objetivo, etc.) Estos modos de innovación, en muchos casos, no requieren nuevas tecnologías, sino modos nuevos de aprovechar las tecnologías existentes. Un claro exponente de esta filosofía es el de la multinacional estadounidense 3M, donde a partir de sólo 38 tecnologías de base se han conseguido mantener 50.000 productos y 2.000 marcas en el mercado6. Exxon-Mobil, por poner otro ejemplo, desarrolló su exitoso sistema Speedpass, el cual permite pagar en gasolineras sin pasar por caja; se trata de una innovación que parte de la observación del cliente y que utiliza la tecnología existente, que ya se estaba aplicando a otros productos y servicios.
otra clara demostración es que el Boston Consulting Group, que ela-
bora la lista de empresas más innovadoras del mundo, otorga las más altas puntuaciones a la inventiva empresarial en productos, experiencias de cliente, modelos de negocio y procesos. El que la tecnología forme parte o no de la innovación no es considerado relevante7.
Cuando una empresa se limita a abordar la innovación en su vertiente tecnológica o a limitarla a su departamento de I + D, pierde el potencial creativo de los profesionales que trabajan en otros departamentos y que son capaces de generar y proponer nuevas ideas no vinculadas a un cambio tecnológico. no estamos afirmando que no sea el departamento de I + D quien deba innovar ni deba estar involucrado en el proceso de innovación. Lo que decimos es que, además de los equipos de I + D y más allá de la tecnología, hay muchos otros modos y personas capaces de generar innovación en la empresa. Parte del gap entre la necesidad de innovar y la limitada capacidad para hacerlo tiene que ver con esas directrices que restringen las políticas y estrategias de innovación a sus departamentos técnicos.
La consecuencia de una limitada visión y gestión de la innovación es que muchas organizaciones se han puesto a innovar sin resultados, perdiendo a veces elevadas inversiones. Algunas han tenido éxito, pero muchas otras han perdido dinero y, en otros casos, han llegado incluso a poner en riesgo sus negocios. La innovación tecnológica que no vaya acompañada de una creación o captura de valor no conseguirá las preferencias de los clientes y, en consecuencia, será un fracaso.
“Cada vez más, las empresas han manifestado que sus procesos de innovación están más enfocados al mercado y al cliente. Aun así, el ratio de fracaso de nuevos productos permanece inaceptablemente alto, con estimaciones que oscilan entre en 50 y el 90%8.»
El infradesarrollo de la innovación como disciplina de gestión empresarial no es el único problema. Existen otras barreras y limitaciones que conviene conocer y que analizaremos a continuación.
0 comments:
Publicar un comentario